Ein Gespräch zwischen Alexandra Bergerhausen und Christian Bär über Werte, Wandel und Verantwortung in der modernen Hotellerie
Im Gespräch mit Hotelier und DEHOGA-Bezirksvorsitzendem Christian Bär wird schnell deutlich: Hinter Schlagworten wie „menschliche Führung“ und „Employer Branding“ steht für ihn kein Marketingkonzept, sondern eine gelebte Haltung. Bär plädiert für einen ehrlichen Perspektivwechsel in der Branche – weg vom vermeintlichen Fachkräftemangel hin zu besseren Arbeitsbedingungen, mehr Wertschätzung und echter Sinnstiftung für Mitarbeitende.
Dabei spart er nicht mit Selbstkritik: Die Hotellerie habe Entwicklungen verschlafen und müsse sich aktiv verändern, um attraktiv zu bleiben. Gleichzeitig zeigt er auf, dass wirtschaftlicher Erfolg, Nachhaltigkeit und Unternehmenskultur kein Widerspruch sind, sondern sich gegenseitig bedingen.
Sein Blick in die Zukunft ist klar: Luxus definiert sich neu – weniger über Status, mehr über Authentizität und zwischenmenschliche Qualität. Entscheidend bleibt dabei eine glaubwürdige Führung, die nicht nur nach außen wirkt, sondern im täglichen Miteinander spürbar ist.
Herr Bär, Sie positionieren sich stark über „menschliche Führung“ und Ihre Arbeitgebermarke – wenn man ehrlich ist: Wo endet echte Überzeugung und wo beginnt strategisches Employer Branding, das vor allem gut klingt?
Ich bin überzeugt, dass das eine ohne das andere nicht funktioniert. Employer Branding, das nur gut klingt, hält dem Alltag nicht stand und das spüren auch Mitarbeitende sehr schnell. Für mich ist „menschliche Führung“ keine Strategie, sondern eine Haltung. Sie beginnt bei der Geschäftsführung, zieht sich durch alle Führungsebenen und muss im täglichen Miteinander spürbar sein. Mit anderen Worten: Employer branding muss zur Agenda der Betriebsführung werden.
Natürlich machen wir diese Haltung auch nach außen sichtbar. Aber sie entsteht immer von innen: im Umgang miteinander, in der Gesprächskultur und in ehrlicher Wertschätzung. Wenn Mitarbeitende sich gesehen und ernst genommen fühlen, entsteht Glaubwürdigkeit und Gästezufriedenheit von selbst. Alles andere wäre austauschbar und das merkt man auch.
Sie gelten als Vorzeigebetrieb in Zeiten des Fachkräftemangels – ist das Problem aus Ihrer Sicht wirklich ein Mangel an qualifizierten Menschen oder eher ein strukturelles Versagen der Branche, attraktive Arbeitsbedingungen zu schaffen?
Ich sehe das sehr klar: Es geht weniger um einen Mangel an Menschen, sondern um ein Attraktivitätsproblem der Branche. Wir haben lange in Strukturen gearbeitet, die heute nicht mehr zu den Erwartungen vieler Menschen passen, zum Beispiel mit wenig Planbarkeit, hoher Belastung und begrenzter Flexibilität.
Die jüngere Generation stellt berechtigte Fragen nach Sinn, Wertschätzung und Lebensqualität. Wenn wir darauf keine Antworten geben, verlieren wir sie. Gleichzeitig sehe ich: Betriebe, die sich ehrlich weiterentwickeln, finden auch heute engagierte Mitarbeitende.
Und wir sollten uns eines bewusst machen: Wir sind eine Dienstleistungsbranche. „Dienst am Menschen“ darf sich nicht nur auf unsere Gäste beziehen, sondern muss genauso für unsere Mitarbeitenden gelten.
Als Bezirksvorsitzender im DEHOGA vertreten Sie tausende Betriebe – wie oft müssen Sie Positionen vertreten, die Sie als Hotelier persönlich vielleicht gar nicht so unterschreiben würden?
Der DEHOGA lebt von der Vielfalt seiner Mitglieder – vom kleinen Familienbetrieb bis hin zur großen Hotelgruppe. Meine Aufgabe ist es, diese Vielfalt zusammenzuführen und tragfähige gemeinsame Positionen zu entwickeln.
Dabei geht es mir nicht darum, jede einzelne Perspektive eins zu eins zu übernehmen, sondern darum, einen guten Ausgleich zu schaffen. Die strategischen Ziele, etwa im DEHOGA Bayern Plan 2030, tragen wir gemeinsam, und ich stehe auch persönlich dahinter.
Ich sehe mich weniger als reiner Interessenvertreter, sondern vielmehr als Vermittler. Transparenz und Dialog sind mir dabei besonders wichtig. Und natürlich gehört es auch dazu, eine klare eigene Haltung zu haben und diese einzubringen.
Der Eigentümerwechsel hin zu Peter Inselkammer bringt neue Dynamiken ins Spiel – wie stellen Sie sicher, dass wirtschaftliche Interessen eines Eigentümers nicht schleichend die Identität und Kultur Ihres Hauses verändern?
Ein Eigentümerwechsel ist immer ein sensibler Moment. Umso wichtiger ist ein gemeinsames Werteverständnis. Peter Inselkammer und ich führen sehr offene Gespräche darüber, wofür unser Haus steht und was für uns nicht verhandelbar ist.
Ich bin fest davon überzeugt: Wirtschaftlicher Erfolg und eine gelebte Unternehmenskultur schließen sich nicht aus – im Gegenteil. Eine klare Identität ist langfristig ein entscheidender Erfolgsfaktor.
Meine Aufgabe sehe ich darin, diese Balance aktiv zu gestalten und immer wieder zu reflektieren. Denn nur wenn beide Seiten, Eigentümer und Betrieb, erfolgreich sind, entsteht ein nachhaltiges und vertrauensvolles Miteinander. Ich freue mich sehr auf diese neue Konstellation und sehe darin eine große Chance für die Weiterentwicklung des Alpenhofs.
Sie sprechen viel über Werte wie Regionalität und Nachhaltigkeit im Alpenhof – ganz konkret: Wo mussten Sie in den letzten Jahren Entscheidungen treffen, bei denen diese Werte aus wirtschaftlichen Gründen hintenangestellt wurden?
Am Beispiel Einkauf wird unsere Haltung deutlich. Wir haben Eier aus dem Nachbardorf, Käse aus Oberammergau, mein Neffe liefert Saiblinge und Forellen vom Walchensee, Wild kommt aus heimischer Jagd und vieles mehr. Das passiert ehrlicherweise immer wieder im Kleinen. Regionale Produkte sind nicht immer in der benötigten Menge verfügbar oder wirtschaftlich darstellbar. Ohne regionale Produkte nach vorne zu stellen, wären wir nicht glaubwürdig, nur nachhaltig einkaufen wäre gelogen.
Mir ist wichtig, dass solche Entscheidungen bewusst getroffen werden – nicht aus Bequemlichkeit, sondern aus Verantwortung. Nachhaltigkeit ist kein statischer Zustand, sondern ein Prozess, der immer wieder Kompromisse verlangt.
Gleichzeitig versuche ich, pragmatisch zu bleiben: Wenn die Kartoffeln aus Niederbayern kommen, ist das für mich immer noch ein sehr guter regionaler Ansatz. Es müssen nicht unbedingt Produkte aus deutlich weiter entfernten Regionen sein.
In der Branche wird viel über politische Rahmenbedingungen geklagt – wo würden Sie sagen, hat die Hotellerie selbst Fehler gemacht oder Entwicklungen verschlafen?
Wir haben uns sicherlich zu lange auf funktionierenden Strukturen ausgeruht. Themen wie Digitalisierung, moderne Arbeitszeitmodelle oder Mitarbeiterbindung wurden oft zu spät angegangen.
Auch in der Außenwahrnehmung haben wir es nicht immer geschafft, die Attraktivität unserer Branche sichtbar zu machen. Dabei arbeiten wir in einer unglaublich besonderen Branche: Wir dürfen täglich mit Menschen arbeiten, Begegnungen schaffen und Emotionen ermöglichen.
Oft wird jedoch vor allem über die Herausforderungen gesprochen. Ein Beispiel: In Gehaltsdiskussionen wird der Faktor Trinkgeld häufig ausgeblendet, obwohl er für viele Mitarbeitende eine wichtige Rolle spielt.
Natürlich spielen politische Rahmenbedingungen eine große Rolle. Aber es wäre zu einfach, die Verantwortung ausschließlich dort zu suchen. Wir müssen auch selbstkritisch bleiben, Verantwortung übernehmen und wieder mehr Stolz auf unsere Branche entwickeln.
Ihr Employer Branding wird häufig als Best Practice genannt – aber ganz direkt gefragt: Wie viele Ihrer Mitarbeitenden würden den Alpenhof uneingeschränkt als Arbeitgeber weiterempfehlen, und was würden die anderen kritisch anmerken?
Ein gutes Employer Branding bedeutet nicht, dass automatisch alle Mitarbeitenden zu 100 Prozent zufrieden sind – das wäre auch nicht realistisch. Umso wichtiger ist es, im Gespräch zu bleiben.
Wir setzen auf regelmäßigen Austausch, persönliche Gespräche und auch externe Mitarbeiterbefragungen, etwa im Rahmen von Auszeichnungen wie „Top Ausbildungsbetrieb“. Gerade die ehrlichen Rückmeldungen sind für uns besonders wertvoll.
Kritische Punkte gibt es natürlich auch, häufig betreffen sie die Arbeitsbelastung in Spitzenzeiten oder individuelle Entwicklungsmöglichkeiten. Das nehmen wir sehr ernst, weil genau darin die Chance zur Weiterentwicklung liegt.
Gleichzeitig zeigt uns die hohe Zahl langjähriger Mitarbeitender, viele sind seit über zehn, manche sogar seit über 30 Jahren bei uns, dass wir auf einem guten Weg sind. Darauf sind wir stolz, aber es ist auch Ansporn, weiter besser zu werden.
Mit Ihrer Rolle im DEHOGA und als Hotelchef bewegen Sie sich zwischen Branchenvertretung und eigenem Betrieb – wo geraten diese beiden Perspektiven manchmal in Konflikt?
Der größte Spannungsbereich zeigt sich aktuell beim Thema Fach- und Arbeitskräftemangel. Viele erwarten, dass der Verband Lösungen liefert, dabei liegt ein wesentlicher Teil der Verantwortung in den einzelnen Betrieben selbst.
Wer Mitarbeitende gewinnen möchte, muss klar vermitteln können, warum es sich lohnt, genau dort zu arbeiten. Gleichzeitig stoßen wir an strukturelle Grenzen, etwa beim Thema bezahlbarer Wohnraum – gerade in Regionen wie Oberbayern.
Ein weiterer Punkt ist die Regulierung: Als Branchenvertreter sehe ich die Notwendigkeit klarer Rahmenbedingungen, als Unternehmer erlebe ich die Herausforderungen in der praktischen Umsetzung sehr konkret.
Diese doppelte Perspektive ist für mich aber vor allem eine Chance. Sie hilft, Lösungen zu entwickeln, die sowohl politisch sinnvoll als auch im Alltag tatsächlich umsetzbar sind.
Wenn Sie auf die nächsten fünf bis zehn Jahre blicken: Ist die klassische Luxus-Hotellerie noch zukunftsfähig?
Ich glaube, dass sich unser Verständnis von Luxus deutlich verändern wird. Weniger Status, mehr Authentizität, mehr Individualität.
Gäste suchen heute echte Erlebnisse und persönliche Begegnungen. Gerade in einer zunehmend digitalen Welt gewinnt die zwischenmenschliche Dienstleistung noch stärker an Bedeutung.
Auch als Arbeitgeber müssen wir uns weiterentwickeln. Das können flexiblere Modelle, mehr Mitgestaltung und eine klare Sinnorientierung sein. Es wird kein radikaler Bruch sein, sondern eine konsequente Weiterentwicklung.
Und ganz persönlich: Gab es einen Moment, in dem Sie ernsthaft gezweifelt haben?
Ja, solche Momente gehören dazu – besonders in Krisenzeiten wie der Pandemie. In solchen Phasen stellt man vieles infrage: die eigene Verantwortung, Entscheidungen, manchmal auch den eingeschlagenen Weg.
Rückblickend waren genau diese Zeiten aber auch die lehrreichsten. Sie zwingen einen, innezuhalten, Prioritäten zu klären und bewusster zu entscheiden, wofür man stehen möchte.
Diese Erfahrungen haben mich geprägt und sie haben mir gezeigt, wie wichtig Klarheit, Vertrauen und ein starkes Team sind.
