Im Gespräch mit Carmen Dücker, Geschäftsführerin BWH Hotels Central Europe
Viele Frauen prägen die Hotellerie – doch in den obersten Führungsebenen sind sie weiterhin deutlich unterrepräsentiert. Woran liegt das? Sind es strukturelle Rahmenbedingungen, traditionelle Rollenbilder oder ein überholtes Verständnis von Führung? Im Gespräch mit Alexandra Bergerhausen von PREGAS spricht Carmen Dücker, Geschäftsführerin BWH Hotels Central Europe, über Denkmuster in der Branche, unterschiedliche Erwartungshaltungen an Männer und Frauen und darüber, warum moderne Führung stärker auf Authentizität, Dialog und Vertrauen setzen sollte.
Frau Dücker, die Hotellerie gilt als weiblich geprägt – zumindest auf operativer Ebene. Warum endet der Karriereweg für viele Frauen dennoch genau dort, wo strategische Führung beginnt?
Auf operativer Ebene arbeiten sehr viele Frauen erfolgreich – doch je strategischer und hierarchisch höher eine Position wird, desto traditioneller werden oft auch die Strukturen. In den oberen Ebenen sitzen noch immer überwiegend Männer, und die Branche ist stark hierarchisch geprägt. Hinzu kommen Arbeitszeitmodelle mit geringer Planbarkeit, Wochenendarbeit und hohe Präsenzanforderungen. Gerade wenn Lebensphasen wie Familiengründung dazukommen, wird der nächste Karriereschritt häufig komplexer. Es fehlt nicht an Kompetenz – sondern oft an Rahmenbedingungen, an Flexibilität und an einer Kultur, die den Menschen mit seinen individuellen Stärken in den Mittelpunkt stellt – nicht nur Rollen und Funktionen.
Sie sagen: „Karriere scheitert selten an Kompetenz, sondern an Denkmustern.“ Welche Denkmuster begegnen Ihnen in der Branche am häufigsten – und wer trägt sie eigentlich stärker weiter: Männer oder Frauen selbst?
Ein zentrales Denkmuster ist das stark hierarchische, traditionelle Führungsverständnis unserer Branche. Titel, Präsenz und klare „Befehlsketten“ gelten häufig noch als Gradmesser für Führung. Gleichzeitig gibt es unterschiedliche Erwartungshaltungen: Männer stellen sich oft selbstverständlich in die erste Reihe, während Frauen eher darauf warten, gesehen oder ermutigt zu werden. Hinzu kommen Sätze wie „Eine Mutter ist zuerst Mutter und dann Führungskraft“ – diesen Satz habe ich über Väter noch nie gehört. Solche Denkmuster werden von Männern wie von Frauen weitergetragen.
Außerdem erleben wir, dass Frauen häufig einen Führungsstil bevorzugen, der auf Authentizität, Ehrlichkeit und Echtheit basiert – weniger auf Dominanz oder Machtdemonstration. Das wird dann schnell als Emotionalität oder sogar als Schwäche ausgelegt, obwohl es in Wahrheit eine moderne und sehr wirksame Form von Führung ist.
Viele Führungspositionen werden noch immer mit permanenter Verfügbarkeit verbunden. Ist das ein strukturelles Problem der Hotellerie – oder schlicht ein überholtes Führungsverständnis?
Es ist beides. Die Hotellerie ist operativ geprägt und braucht Verantwortliche, die erreichbar sind. Aber wir müssen definieren, was „Verfügbarkeit“ wirklich bedeutet. Physische Präsenz heißt nicht automatisch Aufmerksamkeit oder Empathie. Führung heißt nicht, da zu sein und zu „regieren“, sondern zuzuhören, zu kommunizieren und Orientierung zu geben.
Gerade viele Frauen definieren Führung stärker über Beziehung, Dialog und Verlässlichkeit. Wenn wir Führung ausschließlich mit permanenter Präsenz, Stärke und Dominanz verbinden, schließen wir moderne Führungsansätze faktisch aus. Hier braucht es ein zeitgemäßeres Verständnis von Verantwortung und Wirkung.
Mutterschaft wird oft unausgesprochen als Karrierebremse gesehen. Was läuft in Unternehmen falsch, wenn Lebensrealitäten noch immer als Risiko statt als Ressource wahrgenommen werden?
Wenn Lebensrealitäten als Risiko betrachtet werden, fehlt meist Kommunikation und Planung. Wir haben Kolleginnen, die während ihrer Zeit bei uns Mutter geworden sind, zeitweise in Teilzeit gearbeitet haben und heute in höchste Führungspositionen aufsteigen. Das war möglich, weil wir gemeinsam geplant, flexibel agiert und Vertrauen aufgebaut haben. Gegenseitiges Verständnis, Verbindlichkeit und Transparenz sind entscheidend. Karriere muss nicht mit 30 abgeschlossen sein – sie kann sich entwickeln, wenn Unternehmen bereit sind, individuelle Wege mitzugehen.
Sie betonen, dass Frauen keine Sonderstrategie brauchen, sondern eine andere Unternehmenskultur. Was müssten Hotelunternehmen konkret morgen ändern, damit sich wirklich etwas bewegt?
Es braucht vor allem einen kulturellen Perspektivwechsel. Der Mensch mit seinen individuellen Stärken und Besonderheiten sollte im Vordergrund stehen – nicht die Rolle oder die Funktion. Unternehmen müssen Entwicklungsgespräche ernst nehmen, Mentoring ermöglichen, flexible Arbeitsmodelle leben und Hierarchien hinterfragen.
Und vor allem: Führung darf neu gedacht werden. Authentizität, Ehrlichkeit und Echtheit sind keine weichen Faktoren, sondern zentrale Erfolgsmerkmale moderner Organisationen. Wer Veränderungen als Chance begreift und nicht als Störung, wird erleben, dass Vielfalt und unterschiedliche Führungsstile ein echter Wettbewerbsvorteil sind.
Aus Ihrer eigenen Karriere heraus: Gab es einen Moment, in dem Sie selbst gespürt haben, dass Erwartungen an weibliche Führung anders sind als an männliche?
Ja – und das nicht nur in einer konkreten Situation, sondern immer wieder. Tatsächlich beginnt das oft schon, bevor man überhaupt in einer offiziellen Führungsrolle ist. An Frauen werden andere Erwartungen gestellt, was Auftreten, Durchsetzungsfähigkeit oder auch Empathie betrifft. Damit muss man bewusst umgehen lernen.
Viele Frauen zweifeln länger, bevor sie den nächsten Karriereschritt wagen. Ist das ein individuelles Thema – oder ein System, das Risiko für Frauen faktisch teurer macht?
Ich würde das nicht ausschließlich als Systemfrage sehen. Männer und Frauen gehen häufig unterschiedlich mit Risiko um. Frauen sind nicht weniger risikobereit, aber oft reflektierter und selbstkritischer. Sie denken stärker darüber nach, welche Auswirkungen eine Entscheidung auf ihr Umfeld hat. Das ist keine Schwäche – im Gegenteil. Wichtig ist, dass diese Art zu entscheiden nicht als Zögern missverstanden wird.
Wenn Sie heute einer jungen Frau am Anfang ihrer Hotelkarriere nur einen unbequemen, aber ehrlichen Rat geben dürften – welcher wäre das?
Warte nicht darauf, gesehen oder gefördert zu werden. Zeig dich, übernimm Verantwortung und fordere selbstbewusst ein, was dir zusteht. Karriere passiert nicht automatisch – man muss sie aktiv gestalten.
Bildquelle: Alexandra Bergerhausen
