Über 200 Hotels in Deutschland, Österreich und der Schweiz – für Marriott ist das mehr als eine Wachstumszahl. Regional Vice President DACH Stefan Kühr erklärt im Gespräch, warum Skalierung, Markenstärke und operative Unterstützung heute einen echten Unterschied machen – gerade in einem Markt, der professioneller und anspruchsvoller geworden ist.
Viele Eigentümer entscheiden sich bewusst für Partnerschaften mit globalen Marken, um von Distribution, Technologie und Loyalty-Programmen zu profitieren. Gleichzeitig verändern steigende Baukosten, strengere ESG-Vorgaben und höhere Finanzierungskosten die Dynamik des Marktes. Wachstum entsteht heute weniger durch Neubauten – sondern zunehmend durch Konvertierungen und die strategische Weiterentwicklung bestehender Hotels.
Stefan Kühr, Regional Vice President DACH bei Marriott International, im Gespräch mit Alexandra Bergerhausen
Herr Kühr, 200 Hotels klingen nach Erfolgsgeschichte – aber wächst Marriott, weil der Markt so stark ist, oder weil unabhängige Hotels allein kaum noch überlebensfähig sind?
200 Hotels sind vor allem ein Signal für Vertrauen. Vertrauen darin, dass Skalierung, Markenstärke und operative Unterstützung heute einen echten Unterschied machen – gerade in einem Markt, der professioneller und anspruchsvoller geworden ist.
Die Anforderungen an Vertrieb, Technologie, Personal, Nachhaltigkeit und Kostenmanagement sind deutlich gestiegen. Viele Eigentümer erleben, dass sich diese Themen allein immer schwerer abdecken lassen, wenn man gleichzeitig wirtschaftlich stabil bleiben will.
Viele unabhängige Häuser sind hervorragend geführt und klar positioniert. Was sich verändert hat, ist die Frage, wie man langfristig wettbewerbsfähig bleibt. Genau deshalb entscheiden sich viele Eigentümer sehr bewusst für starke Partnerschaften. Dass rund 80 Prozent unseres Wachstums in der DACH-Region aus Konvertierungen kommen, zeigt diesen Pragmatismus sehr deutlich. Eigentümer wollen ihre Individualität bewahren und gleichzeitig von globaler Distribution, einem leistungsfähigen Loyalty-Programm und professionellen Strukturen profitieren. Mit unseren Kollektionsmarken oder konvertierungsfreundlichen Konzepten wie Four Points Flex by Sheraton bieten wir genau diese Flexibilität.
Am Ende geht es nicht um Größe um der Größe willen. Es geht darum, Hotels widerstandsfähiger aufzustellen, Risiken besser zu managen und langfristig Wert zu schaffen. Dass uns inzwischen über 200 Hotels in Deutschland, Österreich und der Schweiz ihr Vertrauen schenken, bestätigt, dass dieser Ansatz für viele die richtige Antwort auf einen komplexer werdenden Markt ist.
80 Prozent Konvertierungen bedeuten: bestehende Hotels wechseln die Flagge statt neu gebaut zu werden. Ist das ein Zeichen für Effizienz – oder für eine Branche, die sich Investitionsrisiken immer weniger leisten kann?
80 Prozent Konvertierungen sind in erster Linie ein Zeichen für Effizienz – und dafür, dass die Branche Investitionsentscheidungen heute sehr bewusst und differenziert trifft.
Wichtig ist dabei die Einordnung: In der EMEARegion liegen Konvertierungen bei Marriott insgesamt bei rund 50 Prozent der Signings. In der DACHRegion ist der Anteil deutlich höher. Das spricht vor allem für die spezifischen Rahmenbedingungen in Deutschland, Österreich und der Schweiz.
In der DACHRegion sehen wir aktuell nur wenige klassische Neubauten. Das liegt weniger an der Nachfrage als an den Bedingungen: stark gestiegene Bau und Finanzierungskosten, höhere Zinsen, strengere ESG und Regulierungsanforderungen sowie knappe und teure Grundstücke machen viele Neubauprojekte wirtschaftlich oft unattraktiv. Hinzu kommt, dass die daraus entstehenden Kosten und Pachtstrukturen operativ in vielen Fällen nur schwer darstellbar sind – selbst in grundsätzlich guten Lagen.
In Teilen von EMEA sind diese Faktoren weniger ausgeprägt: Dort bleibt Neubau weiterhin ein relevanter Wachstumstreiber – neben Konvertierungen. In DACH reagieren Investoren und Betreiber dagegen sehr rational auf die lokale Realität und richten den Fokus stärker auf den Bestand.
Vor diesem Hintergrund gewinnen Refurbishments, Rebrandings und Konvertierungen an Bedeutung. Sie sind schneller umsetzbar, kapitaleffizienter und häufig auch ESGseitig sinnvoller, weil vorhandene Substanz genutzt und weiterentwickelt wird. Das ist kein Rückzug, sondern eine strategische Kapitalallokation. Der Markt insgesamt bleibt dabei tragfähig: Wir sehen eine solide Nachfragebasis, steigende ADRs und eine spürbare Belebung des Investmentmarktes. Die Branche ist also nicht schwächer geworden – sie entwickelt sich weiter. Wachstum entsteht heute weniger über klassischen Neubau, sondern stärker über Wertsteigerung durch Transformation.
Für Marriott bedeutet das: Konvertierungen sind ein gezielter Hebel, um bestehende Hotels neu zu positionieren, Performance zu verbessern und Assets langfristig resilient aufzustellen. Die Marke liefert dabei nicht nur Sichtbarkeit, sondern Zugang zu globaler Distribution, Marriott Bonvoy, Technologie und operativem Knowhow – und hilft Eigentümern, sich in einem komplexeren Umfeld erfolgreich zu behaupten.
Mit Four Points Flex by Sheraton setzen Sie stark auf Midscale. Ist das die ehrliche Antwort auf preisbewusstere Gäste – oder ein Hinweis darauf, dass das klassische Upscale-Segment unter Druck gerät?
Four Points Flex by Sheraton ist vor allem eine ehrliche Antwort auf veränderte Gästebedürfnisse. Wir sehen bei Marriott sehr genau, dass Reisen heute stärker nach Anlass differenziert wird. Gäste sind preisbewusster, aber nicht anspruchsloser. Sie erwarten Verlässlichkeit, Qualität, eine gute Lage und funktionales Design – ohne für Leistungen zu zahlen, die sie für diesen Aufenthalt schlicht nicht brauchen. Genau hier setzt das MidscaleSegment an.
Dass dieses Konzept funktioniert, zeigt sich sehr konkret in der DACHRegion. Four Points Flex by Sheraton hat 2025 sein DeutschlandDebüt gefeiert –in Bochum, Koblenz, Essen, GöttingenÖstringen sowie am Flughafen Düsseldorf. In Österreich haben wir die Marke erstmals mit dem Four Points Flex by Sheraton Vienna Hauptbahnhof und dem Four Points Flex by Sheraton Salzburg Messe eingeführt. Das sind alles Standorte mit klarer, ganzjähriger Nachfrage, an denen Effizienz, Lagequalität und Verlässlichkeit eine zentrale Rolle spielen.
Das bedeutet aber nicht, dass Upscale unter Druck gerät. Im Gegenteil: Premium und UpscaleHotels performen weiterhin sehr gut, insbesondere in urbanen Lagen und im LeisureBereich. Was sich verändert hat, ist die Erwartungshaltung. Gäste entscheiden heute bewusster, wann sie Upscale wählen – und wann ein klar positioniertes, effizientes MidscaleHotel die bessere Lösung ist.
Four Points Flex by Sheraton ist deshalb eine gezielte Ergänzung im MarriottPortfolio. Die Marke ist bewusst konvertierungsfreundlich, operativ schlank und wirtschaftlich sehr attraktiv für Betreiber – gerade in Märkten, in denen Kostenstrukturen, Personalverfügbarkeit und Renditeanforderungen eine immer größere Rolle spielen.
Unser Wachstum im MidscaleSegment ist damit Ausdruck einer stärkeren Segmentierung des Marktes. Es gibt nicht mehr die eine Reise und nicht mehr das eine Hotelprodukt. Stattdessen sehen wir sehr unterschiedliche Bedürfnisse – und genau darauf antwortet Marriott mit klar definierten Marken und passgenauen Konzepten.
Viele Hoteliers treten heute globalen Marken bei, um von Distribution und Loyalty zu profitieren. Wird Marke wichtiger als Individualität – und droht damit eine Austauschbarkeit der Hotellerie?
Globale Marken gewinnen für viele Hoteliers an Bedeutung, weil sie heute weit mehr leisten als reine Namensgebung. Bei Marriott geht es dabei ganz konkret um Reichweite über unsere Distribution, den Zugang zu Technologieplattformen und die Nachfragekraft von Marriott Bonvoy – also um Instrumente, die Sichtbarkeit und wirtschaftlichen Erfolg messbar unterstützen.
Gleichzeitig steht Marriott sehr bewusst für ein Markenverständnis, das Individualität nicht ersetzt, sondern stärkt. Gerade unsere Kollektionsmarken sind dafür gemacht, dass ein Hotel seine Handschrift behält – und sie gleichzeitig international besser sichtbar wird. Man sieht das sehr gut an den jüngsten Beispielen in Deutschland: In der Autograph Collection haben wir 2025 unter anderem ikonische Häuser wie das Louis C. Jacob in Hamburg, das Roomers Frankfurt Central und das BollAnts Spa im Park in Bad Sobernheim aufgenommen – jedes mit eigener Geschichte, eigenem Stil und klarer Positionierung.
Auch bei Tribute Portfolio geht es genau darum, Individualität zu erhalten – etwa mit dem Flesslers Lenggries im alpinen Isarwinkel, das ganz bewusst über seinen lokalen Charakter und seine Lage positioniert ist. Und bei Design Hotels zeigen Neuzugänge wie Hotel Liberty in Offenburg, Mauritzhof Hotel Münster, KPM Hotel & Residences Berlin oder Seegut Zeppelin in Friedrichshafen, wie unterschiedlich Individualität aussehen kann – und wie Marriott diese Vielfalt über eine internationale Plattform skalierbar macht, ohne sie zu glätten.
Individualität entsteht aus unserer Sicht durch ein klares Profil. Erfolgreiche Hotels wissen, wofür sie stehen, welche Zielgruppen sie ansprechen und welche Geschichte sie erzählen. Eine starke Marke hilft dabei, genau diese Identität zu schärfen und konsistent zu kommunizieren – statt sie zu überdecken.
Gäste suchen heute beides: Orientierung und Einzigartigkeit. Eine MarriottMarke schafft Erwartungssicherheit, während das einzelne Hotel mit Atmosphäre, Gastgeberpersönlichkeit und lokalem Bezug die emotionale Bindung erzeugt. Besonders erfolgreich sind die Häuser, die globale Stärke mit lokaler Identität verbinden – und genau dafür sind unsere Kollektionsmarken gemacht.
Lifestyle-Marken wachsen rasant. Ist das echte Nachfrage der Gäste – oder vor allem ein Asset-Play, das Investoren leichter vermarkten können?
Das starke Wachstum von LifestyleMarken ist aus unserer Sicht in erster Linie Ausdruck echter Nachfrage auf Gästeseite. Wir sehen bei Marriott sehr deutlich, dass sich Reiseverhalten verändert hat. Gäste suchen nach Erlebnissen, nach Atmosphäre, nach Hotels, die sich wie ein Teil der Destination anfühlen. Design, F&BKonzepte, soziale Räume und ein gewisser informeller Luxus spielen eine deutlich größere Rolle als früher. Marken wie Moxy, W Hotels, EDITION oder auch Autograph Collection treffen genau diesen Nerv – und das spiegelt sich klar in Nachfrage, Auslastung und Raten wider.
Natürlich sind LifestyleHotels auch aus Investorensicht attraktiv. Sie funktionieren oft gut in urbanen Lagen, sprechen mehrere Zielgruppen an und lassen sich flexibel positionieren. Dieses Interesse basiert darauf, dass die Konzepte beim Gast funktionieren und wirtschaftlich performen. Bei Marriott ist Lifestyle kein reines Design oder Marketinglabel, sondern ein klar definiertes Produkt mit belastbaren KPIs.
Wichtig ist dabei: Lifestyle ist kein Einheitskonzept. Innerhalb unseres Portfolios decken wir sehr unterschiedliche Ausprägungen ab – vom zugänglichen, lebendigen MidscaleLifestyle bis hin zu hochkuratierten LuxusLifestyleErlebnissen. Diese Differenzierung macht die Marken sowohl für Gäste als auch für Eigentümer relevant.
Insofern ist das Wachstum von LifestyleMarken die Antwort auf eine nachhaltige Veränderung in der Nachfrage. Investoren profitieren davon, weil Gäste diese Konzepte annehmen – und genau diese Reihenfolge ist entscheidend.
Die DACH-Region gilt als reifer Markt mit hohen Kosten und regulatorischen Hürden. Warum investiert Marriott gerade hier so offensiv – und wo sehen Sie die Grenzen des Wachstums?
Die DACHRegion ist für Marriott ein strategisch hochrelevanter Markt – gerade weil sie reif, stabil und anspruchsvoll ist. Hohe Kosten und regulatorische Rahmenbedingungen sind dabei Teil der Realität, mit der professionelle Betreiber und Investoren umgehen müssen. Genau in solchen Märkten entfaltet ein globaler Player mit Skaleneffekten, Systemen und Erfahrung seinen größten Mehrwert.
Wir investieren hier offensiv, weil die Fundamentaldaten stimmen. Die Nachfrage ist stabil, die Zahlungsbereitschaft hoch, die Städte und Destinationen sind international stark positioniert. Gleichzeitig sehen wir einen hohen Bestand an qualitativ guten Hotels, die Potenzial für Repositionierung, Rebranding und nachhaltige Weiterentwicklung haben. Das passt sehr gut zu unserem Portfolio und zu unserem Fokus auf Konvertierungen.
Für Marriott ist Wachstum in der DACHRegion deshalb weniger eine Frage von Quantität als von Qualität. Es geht darum, die richtigen Marken an den richtigen Standorten mit den richtigen Partnern zu entwickeln. Unser breites Markenportfolio erlaubt es uns, sehr gezielt auf unterschiedliche Marktgegebenheiten zu reagieren – vom MidscaleSegment bis hin zu Premium und LifestyleKonzepten sowie Luxusangeboten.
Die Grenzen des Wachstums sehen wir nicht pauschal in der Region, sondern projektbezogen. Wachstum macht dort Sinn, wo es wirtschaftlich tragfähig ist, wo Betreiberstrukturen funktionieren und wo Marken einen echten Mehrwert liefern können. Nicht jeder Standort und nicht jedes Objekt ist automatisch geeignet – und genau diese Differenzierung ist entscheidend.
Insgesamt ist die DACHRegion für Marriott ein Markt für nachhaltiges, strukturiertes Wachstum. Gerade weil die Anforderungen hoch sind, bleibt sie langfristig attraktiv – für Gäste, für Eigentümer und für uns als Unternehmen
Wenn immer mehr Hotels konvertieren: Entsteht langfristig ein Oligopol großer Markenanbieter – und was bedeutet das für mittelständische Betreiber?
Die zunehmende Zahl von Konvertierungen zeigt aus unserer Sicht vor allem, dass sich der Markt professionalisiert und weiter differenziert – und dass Betreiber sehr bewusst entscheiden, mit wem und in welcher Form sie zusammenarbeiten.
Gerade für mittelständische Betreiber kann eine Partnerschaft mit Marriott eine Stärkung sein. Viele unserer Franchisepartner sind inhabergeführt, regional verankert und unternehmerisch eigenständig. Sie behalten die operative Verantwortung und ihre Identität, profitieren aber gleichzeitig von unseren Systemen, unserer Distribution und der Reichweite von Marriott Bonvoy.
Unser Markenportfolio ist bewusst so aufgebaut, dass es sehr unterschiedliche Betreiber und Objektstrukturen abbilden kann – von individuellen Einzelhotels in Kollektionsmarken bis hin zu klar positionierten MidscaleKonzepten. Diese Vielfalt schafft Auswahl und ermöglicht passende Lösungen für sehr unterschiedliche Geschäftsmodelle.
Für mittelständische Betreiber geht es heute weniger um Größe als um Wettbewerbsfähigkeit. Steigende Kosten, komplexere Vertriebsstrukturen und wachsende Anforderungen lassen sich gemeinsam oft besser bewältigen als allein. Ein Unternehmen wie Marriott wird dabei zum Enabler – mit Tools, Reichweite und Know-how, das Mittelständlern zusätzliche Schlagkraft gibt.
Ganz offen gefragt: Wo liegt aktuell das größte Risiko für Ihre Wachstumsstrategie – steigende Betriebskosten, Finanzierungslage oder eine mögliche Nachfrageschwäche nach dem Reiseboom?
Unsere Wachstumsstrategie profitiert aktuell von einer soliden Nachfragebasis – und sie wird gleichzeitig durch ein Umfeld belohnt, das Professionalität und Effizienz noch stärker in den Mittelpunkt rückt. Steigende Betriebskosten machen operative Exzellenz entscheidend. Genau hier sehen wir den Mehrwert von Marriott: durch Skaleneffekte, Technologie, zentralisierte Systeme und Erfahrung in komplexen Märkten. Diese Faktoren helfen Eigentümern und Betreibern, ihre Häuser resilient aufzustellen.
Auch die Finanzierungslage sorgt für mehr Disziplin in der Projektentwicklung. Höhere Zinsen und strengere Kreditvergaben führen dazu, dass Investitionsentscheidungen sorgfältiger strukturiert werden. Das verändert die Art des Wachstums: weniger klassische Neubauten, mehr Konvertierungen, Repositionierungen und schrittweise Entwicklungen, die schneller Wirkung zeigen.
Für Marriott bedeutet das: Wir setzen konsequent auf Qualität statt Tempo – auf Projekte, die wirtschaftlich tragfähig sind und langfristig performen. Am Ende belohnt der Markt nicht Geschwindigkeit, sondern Professionalität. Und genau darauf ist unsere Wachstumsstrategie ausgerichtet.
Bildquelle: Stefan Kühr
